背景
- 主要给实习生、应届生介绍职场人的基本素养，不限岗位
- 不适用于社招员工，对于社招员工来说，职业化是基本线
树立正常的职业观
什么是公司
- 公司的目标是盈利，通过向市场提供商品或服务，满足市场需求，获得收益
- 盈利取决于扩大营收和降低成本，公司所做的事情都围绕这两点。「公司追求技术的领先」是手段，为了达到「盈利」的目的，如果手段不能达到目的，手段不合适
- 公司同时达到个人的自我实现（成就感、社会认可）和组织的商业成功（盈利）
- 只有公司内信息、资源交换的效率比市场上的交换效率高，公司才能存活，如果更低，那么客户为什么不去市场上买别家的东西呢？效率低的公司被效率高的公司淘汰
岗位分工
- 而分工专业化，是提升效率的基础，一个人管所有的事，显然不现实
- 高效率的公司需要各个岗位之间的协作，岗位之间互相补足对方的短板，拼起来才能产出好的产品或服务，满足市场需求
- 所以不同岗位要做好自己的事情，在自己的岗位上要尽可能的专业化，这样才能给其他岗位提供好的产出
工作的意义
- 每个人对于工作的意义理解不同
- 前文说到公司同时达到个人的自我实现和组织的商业成功，也提到了公司的目标，那么尝试理解自己的个人目标和公司目标的一致性，有助于理解人为什么要工作
- 举例：公司的目标是盈利，个人目标是提升个人能力，那么把公司的业务做好，公司成长了，就能提升个人能力，个人就能成长
- 合作是双向的，组织有责任统一组织目标和个人目标，个人也有责任主动把个人目标和组织目标调整一致，上下同欲者胜
- 游戏设计里有一个概念叫「心流」，就是当游戏的难度和玩家的能力相匹配的时候，玩家会沉浸其中，忘记时间，如果能达到此状态，就无所谓意义不意义
- 工作之余如有条件，可以摄入其他领域的信息，避免单一视角，也能丰富工作的意义
分清目的和手段
- 学校教育的问题是把手段当成了目的
- 在学校里，老师会告诉学生要考高分、考上好学校，学生也习惯了把这些手段当成了目的
- 工作中，有各种条条框框限制，要写日报、写周报、要打卡、要开会，可是没什么人解释为什么要做这些，员工也会自己的工作目的当成了「为了把周报写好」
- 那为什么要考个好学校呢？为什么要写周报？
- 在这个例子里，写周报是为了沟通，写周报是手段，目的是沟通，区分目的和手段的不同；如果有别的方式能更好的沟通，也可以代替周报
- 目的也会成为下一级目的的手段，比如沟通是手段，达到一致的理解是目的；达到一致的理解是手段，信息对称了能够提升组织的效率是目的；提升效率是手段，降低成本扩大盈利是目的
- 先关注目的（解决问题），而非手段
解决问题
- 那么什么是解决问题？
- 解决问题的第一步是定义问题，搞清楚目的是什么
- 比如商城在海外访问很慢，有的人第一反应是增加海外加速节点。但增加海外加速节点是手段，应该先搞清楚访问很慢的原因是什么，只有搞清楚原因，才知道问题实际上是什么
- 比如 发送名片时选择群组页面会显示只读标识 这个问题，直接的问题是，图标多余，那就要去掉图标，那继续问，为什么会有这个问题？那实现上可能没有复用界面和使用场景值，发现有复用，而是编码时没做好，那么问题就是编码规范，那么编码规范如何维持？那么就是代码评审、建立流程、并招聘靠谱的人执行；这就是不断深挖问题的原因，找到问题实际上是什么，把对问题的定义从一个 UI 的 bug，还原到了组织内存在的问题
- 在这个例子里，问题的解决是个不断追问原因的过程；有的时候人会下意识的把一些客观存在问题看成是不可突破的前提条件，编码时没做好就以为是这个人粗心而已，并不会去怀疑流程本身有优化的空间；解决问题需要有怀疑一切的精神，有点类似实证主义，没有证据证明是对的，就有可能是错的（归零分析）
- 工作中不要陷在一个问题里太久，大部分情况下，问题都是难以一下子从根源上解决的，冰冻三尺非一日之寒，只能带着问题前行，接受现状的不完美，一边前进一边解决问题
- 30 分钟原则：
- 遇到问题首先尝试自己解决，搜索解决方案
- 30 分钟如果还解决不了，就找自己的上级
- 如果上级还搞不定，就再找上级的上级
- 团队协作不是个人英雄主义
任务优先级
- 上图的上下两种方式的区别是什么？第一种只有最后的阶段是能跑的车，第二种，虽然在做到车之前都不是最好的状态，但每一个阶段，都是能跑的
- 有的时候我们会说「先有再更好」，在产品设计和开发领域，这个观念会让设计者感到很分裂，生意可能是带着不完美不断前行，或者生意只关心产品的结果，但是产品设计的时候会想着尽量做好，做的完整、完美；产品设计既关心结果也关心过程
- 所以在定义问题时要考虑优先，想做好固然是个好态度，但想做好的东西如果已经超出了「当前能跑」的范围，可能就不是当前最优先的（《精益创业》）
- 比如第一版的举报功能，要做举报单的状态流转吗？要做批量勾选的删除吗？可能第一版有个删除一定时间段的操作即可，也许使用云存储，那么连删除都不需要
- 判别优先级的方式是主动理解公司当前的业务方向是什么，在做具体的工作时，要紧跟业务方向
- 面对当前市场增长和保持当前市场，拓展新市场两种情况，对于需求的排序就不同，后者就需要排一些对新市场更重要的需求
- 这就是解决问题的层次：能用->好用->优秀
- 如果对优先级不明确，就要及时沟通
沟通
- 沟通的最大问题是，人们以为已经沟通过了
- 提高公司效率的基础之一是打破信息不对称，多沟通才能打破信息不对称
- 没有表达出来的，别人就是不知道；没有更新你的表达，别人只有你最后一次表达的印象
- 沟通的 SMART 原则（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound）
- 不论沟通双方是谁，都应该遵循这个原则
- 事情是什么，要达到什么效果，有没有量化指标，是否是当前可达到的，事情和组织目标的相关性、一致性，时间要求
- 收到任务后，要确认一下对任务的理解，用自己的话讲一遍，确保对方也觉得没问题；一次沟通就像一次会议，最后确认理解就像输出一份会议纪要
- 做事的过程中，有任何问题，及时沟通，也可以在过程中先沟通一下执行是否符合要求，避免出现方向性错误；可以将问题收集并整理后再沟通，节省时间
- 沟通时不管是写还是说，最好能站在受众的角度组织内容，便于对方理解问题，主动打破「知识的诅咒」
- 事情做完后，给任务的发出方一个反馈
执行与反馈
- 一个决策需要获得反馈才能知道决策是否正确。如果决策下达，但执行过程出问题，那么如果结果有问题，到底是决策的问题还是执行的问题？（决策与执行）
- 执行的第一要务是客观的、到位的执行，这样能够获得真实的反馈，再给回决策方
- 执行的结果首先是事实性的，不是个人的主观判断，对于好和不好的反馈都要给出来，不要当花剌子模信使
- 如果执行过程中确实有困难、负荷过大，也需要反馈出来，这样决策方才能知道团队真实的产能
- 反馈困难不能只反馈一个困难，要提出可能的解决办法，突破困难边界，不要被边界限制住
- 先讲执行的结果，再补充过程。其实所有人对他人的要求都是只看结果不看过程，并不是老板才这样。研发只看产品给出的文档和设计图，不关心设计过程；产品只关心最终的实现效果，不关心实现原理，只有当实现影响了效果时，才关心原理；测试也只关心实现结果是否满足需求；产品也只关心测试给出的结果，一个包是否测试通过了
成年人
- 组织需要制度才能有序运行，大家按照一个制度工作，才能提高效率，降低组织成本；如果有出勤变动，需要提前告知，因为此时的协同不一致了
- 招聘要求里所说的「团队协作意识」就是与团队协同，上文说的分工、沟通、执行都是协作的一部分
- 薪资待遇是市场交易的结果，既然成交了就按照契约执行
- 放下自己的 ego，世界的运转不迎合任何人，观念要适配现实，而不是反过来。事情的运转不符合自己的心意，是很正常的
- 在能够完成工作的前提下，调节自己的工作节奏，要可持续地工作
反求诸己
- 外界的刺激可能使人生理上感到痛苦，但如何面对这种痛苦，完全取决于自己
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