管理的现实

当公司只有两三个人的时候，什么活都要创始人自己干，只干就行了，不用什么管理。一旦开始有了明确分工的时候，就要开始处理不同工种之间的协同问题了。

首先要根据业务，来设计出合理的分工，将同类功能归并在一起，尽可能降低工种之间的沟通成本。比如我们做下沉人群社交的时候，把面向主播的客服工作和主播日常内容审核分开两个人来做，只通过一张固定格式的 Excel 表格来协作，就非常简单。

在产品的日常迭代过程中，理顺从产品策划到开发到测试的工作流，就相当于有了一条生产线，只要排好需求的优先级，按顺序放进生产线就可以了。这样可以做到开发在做当前迭代的时候，设计侧已经在做下一个迭代的设计，最大化利用团队的产能。

这时候的公司就开始变为一台有着多种零件的机器，但是每个零件的状态都是很不稳定的。因为每个人自身都是在动态变化的，所有人保持稳定是小概率事件，不是张三就是李四，这时候就需要管理人员出来维持机器的稳定。

具体来说会有下面这些情况。员工的效率会有波动，要开例会来不断督促员工，具体频率看不同公司的情况，我们当时针对开发是每天开进度会，这样让开发们都有压力。小公司很难营造竞争氛围，需要不断督促，才能保持稳定的产出效率。

员工的想法容易跑偏。比如对公司业务目标理解不一致，需要反复强调。就算理解一致，每个人想法不一样，还是会有人想岔了，然后就要不断纠偏。我们在做下沉社交的时候，我就要不断跟运营去解释提升主播质量和保持主播服务的标准化的重要性。

产品的产出是有流水线的，流水线上不同环节之间会有鸡同鸭讲的情况，管理人员需要出面调停矛盾，不能让局面恶化造成矛盾。最简单的例子就是设计师的设计稿，开发实现的不一致，可能就是对于设计稿理解不一致，就需要把设计稿用开发能理解的语言逻辑来解释。

还要关注员工自身的能力与挑战的匹配。有的员工不会自己解决问题，需要及时发现哪里卡住了，去帮员工解决。前面说的每日例会就是这个作用，及早发现问题，避免问题累积以后造成延期。

除开这些维护稳定的填坑操作，还要留意隐患。

首先要认识到的现实是，员工的目标和公司的目标在根本上是不一致的，前者是卖时间拿钱，后者是要最高效率做好业务活下去然后做大。所以才有什么员工持股、业绩挂钩之类的制度设计来激发员工积极性。

同时人本性是趋利避害的，懒惰就是一种。在中国如果实行弹性工作制，除非你能营造出主动加班的氛围或者竞争环境，不然员工就只想着少干活多拿钱。这时候隐患就变成了明患。

趋利避害也就导致不愿意改变，也就更没有想要进步一说，这是大部分人的实际心态。我曾经试过跟员工分享自己的经验，希望能帮助对方解决工作问题并且进步，进而提升团队水平，结果发现根本就是徒劳。大部分人不愿意优化工作方法，少数督促一下可以保持几天，然后又不行了，甚至有的为了逃避工作，还用不同说辞跟老板和跟我谈。

我有朋友做房产中介，做中介的一般学历比较低，就更难维持工作效率了，他说他每天都要给手下人开会讲精神，才能保持住他们的效率。这种才是这个社会实际上的大多数人，需要不停的给他们的大脑刷新内存，才不至于把重要的事情给忘了。

真正可能激发改变的，只能是惨痛的教训，就是我们常说的「来自社会的毒打」。撞南墙撞得头破血流了才有可能反思，还只是有可能。

如果一个人能靠沟通改变，那么他也不需要通过沟通改变，他自己就能改变，沟通只是催化剂。我的结论是，管理是筛子而不是模具，不断筛选出合适的人，而不是改变不合适的使其合适。

看清楚员工的实质，还是要调低对人的预期。你的目的是维护好这台机器，使其能够正常跑业务。至于要不要改变员工，只是手段上的差别而已。愿意进步的可以教，不愿意进步的就是用规则去规范，精确地提出要求，达到的留下，达不到的走人。有教无类的前提是愿意学。

不过一切的难以管理，在竞争机制面前都不是事儿。本质上如果一个员工发现自己可以被轻易替代，那他一定有危机感，从而会好好干的。这就是为什么大公司要把员工变成标准化的螺丝钉。你的机器如果有一个重要零件在市面上买不到了，那是很危险的，如果每个零件互相可替换，而且还有冗余，就非常安全。

然后竞争机制的基础是冗余，然而冗余的前提是要有钱……