做什么事用什么人

用人不能错配

最近在看汉朝历史，刚看到刘邦开国。这些帝王的建国过程也是一种创业。创业过程中，天时地利难以控制，能控制的其实只有人。

在创业的不同阶段，用的人也不一样。人员的错配给公司带来的负面影响是很大的。比如我们在刚开始创业不久的时候，招了一位比较有经验、在大厂里级别比较高的人来负责客户端开发。来了之后在技术这块开了很多新坑，结果一段时间后我们的产品没做起来，对方觉得有落差，不久后也就离职了，前后也就三四个月。技术这块就留下了一个烂摊子，后面填坑要费大力气。这是庙小容不下大佛。

人员稳定对于创业公司非常重要，因为创业公司很可能会长期保持在高强度的业务探索过程。当业务规模才刚起步的时候，要用跟业务匹配的人，也许水平差、也许经验浅、也许没志向等等，这些人有这样那样的问题，但是他们的预期不会太高，会比较稳的留下来工作。人员稳定才能稳定地跑业务。而且这样的人闹的动静不会太大，互相之间可替代性也很强，如果出问题了也可以快速止损。

不管年轻人还是有经验的，预期太高的人都会沉不住气，眼高手低。60分的业务，招了一个80分的人，对方对自己的认知是70分，这种搭配就不错；如果自己是80分却认为自己有120分的水平，这种错配就非常危险。

初期，业务的复杂度和员工的能力也是互相匹配的，招不到大牛也可以考虑只做最核心的业务，让手头这些能力比较基础的人也能发挥好作用。而不是不顾实际情况去做大做全。

能跟着业务成长的人才能持续用

在跑业务的过程中坑都要自己填，不要想着找一个神人来一下子搞定所有事情。业务太小的时候找能力太强的，创始人自己也会容易被架空，尤其是自己对某块业务不懂的情况下。而且从逻辑上讲，如果创始人自己对某块业务不了解，那其实他自己都不知道该怎么做，那还怎么创业呢？

当业务跑过了摸索阶段，已经在小规模的阶段验证了可行性，这时候就要开始复制扩张了。这时候要看团队成员能不能跟着业务成长，然后进行选择。如果没成长的话，就要尽快找合适的人加入。比如探鱼，在开了几家店摸清楚模式后，准备大规模扩张，就找了一位有上百家门店操盘经验的资深人士，这样才能有余力快速扩张。该请大佛就请。

前面说创业初期用的是比较差的人，业务扩张后要注意这些第一批员工能不能跟上。人的成长速度一般是跟不上环境变化的，纵观历史，被时代淘汰是大概率事件。如果跟不上，一定不要顾及感情强行升级使用，不然危害很大。可以用别的方式补偿，但一定不能伤及业务。

解决组织本身的问题

团队稍微有几个人，就都得开始解决团队本身的都工作问题了。就好像程序写复杂了，也要分出更多精力解决程序本身的问题。「管理层」就是这么来的，用于解决企业内部员工之间相处问题。

管理层要把公司的战略方向拆解成具体任务安排，给到基础执行层，并且验收执行的过程，保障执行到位。人的本性懒散、多变，管理层的存在就是为了让执行变得有纪律、稳定。执行到位了，才能清楚的知道一个决策的效果怎么样，才能给后续的决策提供反馈价值。这其实就可以解释为什么大公司需要很多螺丝钉，螺丝钉组成的机器才能稳定贯彻决策。

公司里每一层都要做好每一层的事情，公司整体才能好。如果执行层的人天天操着决策层的心，那这家公司整体就会变得眼高手低。执行层要在做好事情的同时，主动理解决策背后的逻辑，把自己的优先级跟公司优先级一致，这才是正确的操心决策的方式。

有一种人是公司在每个阶段都要小心的，这种人是夹带私货的人。他们有自己的目的，把自己的目的优先级置于公司业务之上，明修做业务的栈道，暗渡干私活的陈仓。前面说的我们招过一个客户端开发负责人，这个人就是在做业务的时候，推动使用了新潮但不适用的技术栈，来提升自己的技术积累，同时还留下了一堆坑，导致我们后来的迭代推进有非常大的管理成本。

公司变大以后，这种人会更多。就好像公务员队伍里有很多混日子的，大公司也有混日子的。只能通过制定管理规则来把这个问题控制在不损害整体的范围内。具体怎么做我现在还没有发言权，以后了解多了再写写。